martes, 21 de agosto de 2007

Acercar la RSE a la PYMES

Hace unas tiempo organicé con Delta Consultores y la Cámara Navarra de Comercio una jornada sobre “La Responsabilidad Social Empresarial en PYMES. Del discurso a la práctica”. La jornada fue interesante y nos permitió compartir con distintas empresas e instituciones una visión más cercana de lo que representa la RSE en una pyme.

Acercar esta realidad al empresario y convencerle para que asista a una jornada de esta índole no es tarea fácil. El actual discurso sobre lo que representa la Responsabilidad Social Empresarial hace que las pymes huyan espantadas pensando que se trata de una moda para grandes empresas y, en definitiva, un coste añadido más. De esta forma, pierden la oportunidad de obtener una ventaja que les ayude a posicionarse mejor en un mercado con una competencia cada día mayor.

Esta imagen que tiene el empresario de una pyme sobre la RSE no es casual. Se basa en la que transmiten los medios de comunicación y algunos foros. Por un lado aparecen las grandes corporaciones u organizaciones, con un interés por salir en la foto y emitir un discurso muy alejado de la realidad del 90% de las empresas: buen gobierno, orientado a las cotizadas en bolsa; tratamiento de mano de obra en terceros países; inversiones socialmente responsables en empresas participadas... Por supuesto todo esto forma parte de la RSE, pero aporta muy poco a una pyme.

Por otro lado se escuchan los debates entre la administración y las entidades sociales y empresariales sobre la obligatoriedad o no de la RSE. Esto desvía la atención sobre lo que realmente puede aportar. Pero sobre todo, en las pymes genera rechazo ante lo que percibe como una nueva imposición, léase impuesto indirecto, esta vez social.

¿Por qué le puede interesar entonces a una pyme trabajar aspectos de RSE?
En muchos casos la PYME está más cerca de sus grupos de interés, de los colectivos que las Responsabilidad Social tienen en cuenta (trabajadores, proveedores, clientes...)
De forma natural muchos empresarios/as ya practican la RSE, pero de manera desestructurada y por tanto obteniendo menos provecho
Si se tiene clara la estrategia de la empresa es más natural la aplicación en una pyme (no por ello más fácil, siempre hay que invertir en la gestión del cambio)

Al empresario hay que hacerle llegar un mensaje claro que le haga ver las ventajas que supone el incorporar de forma estructurada la RSE en su empresa. A mi entender este tema es fundamental, sobre todo porque en muchos casos ya está trabajando aspectos de la RSE pero no lo llama así.

Usted en su empresa: ¿trabaja temas de calidad?, ¿recoge y responde a las quejas de los clientes?, ¿se preocupa por la seguridad de sus empleados, instalaciones y productos?, ¿hace publicidad de sus productos sin falsear sus cualidades?, ¿paga sus impuestos?, ¿colabora con el club de fútbol de su barrio/ pueblo?, ¿le preocupa tener formados a sus trabajadores? ¿flexibiliza los permisos ante situaciones familiares graves?...

Todo esto son ámbitos que la RSE abarca. Lo que importa es saber cómo lo hace, y si lo hace de una forma estructurada o tiene que dedicar tiempo y esfuerzo en ir apagando fuegos, resolviendo hoy un tema y mañana otro.

En este sentido la RSE puede ayudar al empresario a tener un marco claro que le evite el sobreesfuerzo en la gestión del día a día en determinados aspectos.

A mi entender hay tres beneficios claros que se obtienen con la RSE:

Gestión interna: estructurar y sacar a la luz todas las acciones que ya se están trabajando en materia de RSE, pero que funcionan de manera independiente o voluntariosa. Esto puede tener un marco de actuación más claro, generando sinergias que eviten duplicar esfuerzos, y potenciando aquellos que más encajan en su estrategia como empresa.

Satisfacción de clientes: la RSE es un elemento diferenciador de la competencia, si bien es cierto que su efecto no se aprecia en el corto plazo y que hay que comunicarlo muy bien. Según un estudio de la CECU[1] un 46% de los consumidores se muestra sensible a estos aspectos aunque el 70% reconoce no tener información de los mismos para discriminar a la hora de la compra. A efectos prácticos, no influye en la actualidad en el proceso de compra salvo en casos negativos, es decir bajo los efectos de escándalos. La Administración, sin embargo, es mucho más sensible a estos temas y posiblemente termine favoreciendo a empresas con criterios de responsabilidad social, como ya lo ha hecho con el tema medioambiental.
En este campo de los clientes las pymes tienen la ventaja de su cercanía. En la pyme el empresario conoce directamente a muchos de sus clientes principales o más antiguos y se preocupa por dar un buen servicio a los nuevos, atendiendo a veces sus quejas de forma personal. Las grandes empresas practican la RSE para obtener mayor prestigio e incrementar el intangible ligado a la marca. Pero lo hacen de forma impersonal, muy alejados de la realidad del cliente. En el caso de las pymes el mensaje puede llegar mucho más directamente a éste, si se sabe comunicar de forma adecuada, ayudando a su fidelización.

Satisfacción de los trabajadores: cada día es más importante la lucha por el talento en las organizaciones, por fidelizar al personal cualificado. Algunos estudios preconizan que en el 2010 la retención de este tipo de personas será un aspecto clave para las empresas. En algunos sectores lo es ya hoy. Progresivamente, la retribución, pasado un nivel que asegure un mínimo de calidad de vida, juega un papel complementario a otras políticas. Ya no es el factor clave a la hora de potenciar el sentido de pertenencia a una empresa u organización. Aspectos como la formación, el desarrollo profesional y por supuesto la sintonía con los valores y estilo de actuación de la empresa se presentan como fundamentales. Aquí si que las actuaciones en RSE aportan directamente beneficios a la empresa, ayudando a reducir el nivel de rotación en puestos calves.

Como se ve, con un pequeño análisis se pueden enumerar fácilmente los beneficios que puede aportar la RSE. Y, si seguimos profundizando rápidamente encontraremos elementos beneficiosos de cara a la sociedad, al medioambiente o a entidades locales... Lo suficiente como para desmitificar las siglas RSE y lanzar la chispa que pueda prender en los empresarios de pymes con visión a medio plazo de su negocio que, afortunadamente, son la mayoría.
[1] “La opinión y valoración de los consumidores sobre la Responsabilidad Social Empresarial en España”. Confederación de Consumidores y Usuarios (CECU). Noviembre 2004.

lunes, 13 de agosto de 2007

Gestionar el Talento con un enfoque global.



La Gestión del Talento aborda muchas áreas diferentes que sobrepasan las funciones propias de un área de Recursos Humanos.

En una empresa u organización, sea pequeña mediana o grande, siempre hay oportunidades para gestionar más eficientemente a las personas y aprovechar al máximo sus capacidades y potenciales. Este trabajo forma parte de la “Gestión del Talento” de su empresa. El que la Gestión del Talento siga siendo un tema fundamental lo avala en número de títulos y artículos publicados sobre el mismo (1,7 millones de referencias en Google sin ir más lejos). Sin embargo podemos encontrar importantes lecciones sobre el tema en investigaciones o textos que abordan otros aspectos. En su libro “Empresas que sobresalen”, que aprovecho para recomendar, Jim Collins nos ofrece algunas verdades como puños que forman parte de esta gestión del talento y que muchas veces pasan inadvertidas en medio de procedimientos y formularios para evaluar competencias, valorar el desempeño o determinar potencialidades. Las herramientas son necesarias, pero debe estar supeditadas a criterios y políticas de la empresa y no al revés. Como decía, Jim Collins nos habla de tener las personas adecuadas en los puestos adecuados, ofreciendo también a las mejores temas a las mejores personas y no sólo “interesantes retos” que normalmente tienen la connotación de “tremendos marrones” por decirlo finamente. Otra de las lecciones que nos ofrece sobre el huso de herramientas para gestionar el talento es la afirmación de que lo importante es a quién se paga y no cómo se paga. En su estudio, la compensación de ejecutivos no reflejaba ninguna evidencia de estar conectado con la excelencia de las compañías analizadas. En la gestión del talento los incentivos y la compensación son fundamentales, pero de una marea singular; no son una herramienta para tratar de conseguir comportamientos adecuados de personan inadecuadas sino para “conseguir que las personas adecuadas se suban al autobús y permanezcan en él”[1].

Como vemos se trata tanto de atraer talento (tener las personas adecuadas) como de retenerlo y desarrollarlo.

Hace ya un par de años proponía en otro artículo un pequeño test que creo sigue siendo válido y les propongo retomar. Como breve prueba de lo avanzado o no que está su organización en estos temas de Gestión del Talento le propongo que rellene la siguiente tabla en la que valore si, los aspectos señalados, son en su empresa una ventaja (+), indiferentes (=) o una desventaja (-) frente a sus competidores o el mercado en general. Si predominan los signos (=) ó (-) entonces debería preocuparse. Para confirmar el diagnóstico sólo tiene que preguntarse “¿Cuántas personas que yo considero valiosas para mi negocio u organización lo han abandonado en el último año?”. Una mayoría de signos positivos debería acompañara a una respuesta cercana a “ninguna”.


La tabla no pretende ser exhaustiva pero nos ofrece elementos para poder reflexionar sobre lo que hacemos o dejamos de hacer para atraer, retener y desarrollar talento.

En la reflexión que comparto con ustedes creo que cuando se habla de la Gestión del Talento se hecha en falta un enfoque algo más global que abarque temas como la gestión de la innovación en la empresa, la cultura organizativa o la mejora de la productividad desde nuevos modelos organizativos y de liderazgo. Todos estos temas afectan y se conectan con la Gestión del Talento y la gestión de las personas en general. Últimamente se ven avances en esta visión más general, compleja y diversa, de la interconexión entre estos diferentes factores que permiten, por ejemplo, romper el falso muro entre innovación tecnológica e innovación en gestión que tan difícil ha hecho hasta la fecha que ésta última tuviera la atención que se merece en los planes y proyectos de innovación.


[1] “Empresas que sobresalen”. Jim Collins. Ediciones Gestión 2000 S.A. 2006.

viernes, 10 de agosto de 2007

Los cuatro mitos de la gestión por competencias en las PYMES

La eficacia de los sistemas de gestión de competencias ha sido probada en muchas empresas. Sin embargo, las PYMES son bastante reacias a ellos, ¿por qué se da esta situación?

Ala hora de plantearse cómo gestionar al personal de una empresa, algunos empresarios son reticentes a incorporar las competencias en sus sistemas de valoración, retribución o meramente formación, sobre todo en el caso de pequeñas y medianas empresas. ¿Por qué? A nuestro entender hay al menos cuatro mitos que frenan la innovación en este sentido.
Aunque existen muchas definiciones podemos afirmar que las competencias son aquellos conocimientos, habilidades o actitudes que son necesarios para desempeñar eficazmente las funciones asignadas a una persona en una organización. Son observables mediante conductas o resultados, y permiten conseguir los objetivos planteados para cada persona. Por lo tanto ya sabemos que las competencias son diferentes según las empresas y según los puestos. Incluso varían en el tiempo dependiendo de los objetivos que se quieren conseguir.
En muchas empresas se ha demostrado que la implantación de sistemas de gestión de los recursos humanos que tienen en cuenta las competencias ofrecen beneficios tangibles. Sin embargo, muchas veces las PYMES son reacias a incorporar este modelo de gestión. ¿Dónde está el problema? Desde nuestro análisis, basado en el conocimiento del día a día de los empresarios, creemos que se debe a los siguientes mitos que conviene analizar.
La gestión por competencias es para grandes empresas: Muchos de los nuevos modelos de gestión se desarrollan en grandes empresas. Normalmente éstas cuentan con más recursos que pueden dedicar al diseño e implantación de modelos de gestión avanzados, además de dedicar recursos económicos a trabajar con universidades o consultoras. Si los modelos que desarrollan se quieren trasladar directamente a empresas más pequeñas el fracaso está asegurado. Es importante que se realice el esfuerzo de análisis del modelo para poder sintetizar los aspectos fundamentales que son de aplicación más extensa. Pero lo que está claro es que la gestión por competencias se puede adaptar perfectamente a las características y particularidades de la pequeña y mediana empresa. El símil podemos encontrarlo en conceptos de aerodinámica que, aplicados a un Formula 1, también sirven para diseñar cascos de ciclistas o una cometa.
Las competencias son una moda: Ya hace bastante tiempo que las competencias se han ido instalando en las sistemas de gestión y otros ámbitos. En el plano educativo se han trabajado desde 1960, y en la empresa, desde la psicología industrial, a partir de 1970. Treinta años parece más que suficiente para desenmascarar una moda pasajera o un modelo que no aporta ventajas reales. Lo que ha permitido todo este tiempo es su sistematización e incorporación en otros aspectos de la gestión de las personas, como la valoración de la contribución o la retribución variable.
Las competencias no aportan beneficios a la empresa: Muchas veces aspectos que no se conectan directamente con el beneficio económico (mejora de los márgenes, reducción de costes...) se meten en el saco de lo “no necesario”. Éste puede ser el caso de la formación, la marca, el conocimiento... Sin embargo cada vez más los analistas financieros tienen en cuenta algunos aspectos “intangibles” en la valoración de las empresas, y no son ellos precisamente los que dedican esfuerzos a analizar lo que no tiene valor. Las competencias benefician directamente el corazón de la empresa, su equipo humano. Seguramente habrá pocas inversiones que sean más rentables a largo plazo. No hay más que pensar en los recursos que se consumen cuando las personas de la organización no responden a lo que se espera.
La Gestión por Competencias es muy compleja: Desde luego, si queremos aplicar un sistema complejo a una organización sencilla. Sin embargo, seguro que el empresario tiene claro las cuatro cosas básicas que pide a sus empleados y que cree fundamentales para que su empresa avance. En ese convencimiento está la base de la gestión por competencias. A partir de ahí es suficiente con dedicar algo de esfuerzo de la empresa para sistematizar este pensamiento. No es imprescindible contar con sofisticados sistemas, a veces un simple documento en word o en excel será suficiente para articular una herramienta que le sea útil. Lo importante realmente es que el análisis esté bien planteado y el modelo ajustado a sus necesidades.
Si el empresario está convencido de que las competencias pueden ser beneficiosas para su empresa y el coste de su aplicación se ve compensado por los beneficios que aporta, ya tenemos el primer paso asegurado para una implantación eficaz, siendo realistas y sabiendo que todo cambio conlleva un esfuerzo.
Sólo es necesario que los consultores sepamos acompañar en este proceso, personalizando y conociendo a fondo las necesidades de cada empresa, evitando soluciones fáciles basadas en el “café para todos”.